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□劉建平

□管理者應(yīng)該關(guān)心員工的態(tài)度，因?yàn)閼B(tài)度會影響員工的行為，也可以預(yù)示潛在的問題。態(tài)度由三部分組成：認(rèn)知、情感和行為，三者互相影響。管理者為改善員工態(tài)度所付出的努力都可以產(chǎn)生積極的效果，會帶來更強(qiáng)的組織有效性、更高的客戶滿意度和利潤增長

□管理者要認(rèn)識到情緒是工作場所的一部分；為了提升員工的有效決策和創(chuàng)造力，管理者應(yīng)該管理好自己的情緒，同時(shí)盡可能塑造真實(shí)、積極的情緒環(huán)境；管理者應(yīng)該提供積極的反饋來調(diào)動員工的積極性；在面對客戶時(shí)，應(yīng)該鼓勵員工表達(dá)積極的情緒；管理者如果能理解情緒和心境的作用，可以有效解釋和預(yù)測員工及他人的行為，從而采取正確的舉措

□管理者贏得員工信任，要經(jīng)過不斷的努力。管理者需要長期表現(xiàn)出正直、寬厚與能力。已經(jīng)通過工作成績展現(xiàn)過能力的管理者在出現(xiàn)錯誤或失誤時(shí)，不應(yīng)否認(rèn)、掩飾錯誤。在信任遭到破壞時(shí)，管理者應(yīng)該努力修復(fù)信任關(guān)系。管理者可以通過改變溝通方式來獲得信任，將自上而下的命令變成組織間的對話機(jī)制

□管理沖突方面，管理者應(yīng)從多方面努力：識別是否存在真正的分歧；盡量開誠布公地討論觀點(diǎn)分歧；讓對立雙方選擇解決方案中對他們來說最重要的部分，求同存異；要強(qiáng)調(diào)雙方共同利益；擴(kuò)大資源供應(yīng)；調(diào)整結(jié)構(gòu)特征，從根源上減少沖突；在緊急情況下運(yùn)用職權(quán)發(fā)布命令，向雙方傳達(dá)要求

十幾年前，筆者剛到上海工作的時(shí)候，有一次在書店買到由組織行為學(xué)理論主要代表人物克里斯·阿吉里斯編寫的《個(gè)性與組織》，讀后深受啟發(fā)，至今仍記憶猶新。

在這本組織行為學(xué)的奠基之作中，克里斯·阿吉里斯通過對個(gè)體和組織的深刻洞察，提出：組織是由個(gè)體和組織相互融合而成的，組織中的個(gè)體有其獨(dú)立的人格。他們既有作為組織成員的一面，也有作為獨(dú)立個(gè)體的一面。在正式組織中，都會出現(xiàn)個(gè)體需求與組織需求的不相容，個(gè)性發(fā)展與組織需求之間的矛盾是最基本、也是最持久存在的問題，這是管理者面臨的永久性挑戰(zhàn)?？死锼埂ぐ⒓锼惯M(jìn)一步提出，怎樣建立一個(gè)組織，既能最大限度滿足個(gè)性發(fā)展的需要，又能滿足組織的需求，這是管理者需要解決的重大課題。

《個(gè)性與組織》出版幾十年來，組織行為學(xué)獲得了長足發(fā)展，大量研究成果不斷涌現(xiàn)，已經(jīng)成為商學(xué)院和管理學(xué)科的重要課程。筆者在多年工作實(shí)踐中，遇到困惑時(shí)經(jīng)常從組織行為學(xué)中尋找答案。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)和觀察，管理者特別是從專業(yè)人士晉升上來的管理者，應(yīng)多學(xué)習(xí)組織行為學(xué)的基本理論和知識，這是從專業(yè)崗位向管理崗位轉(zhuǎn)換的必修課。

一、專業(yè)人士出身的管理者需要掌握哪些新技能

管理者最顯著的特點(diǎn)是通過他人來完成工作，其通過決策、分配資源、指導(dǎo)他人工作來實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。管理者的工作大致包括四個(gè)方面內(nèi)容：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

計(jì)劃職責(zé)主要包括：確定組織的目標(biāo)；制定達(dá)成這些目標(biāo)的戰(zhàn)略；將計(jì)劃層層分級，以進(jìn)行整合和協(xié)調(diào)。組織職責(zé)主要包括：決定要完成什么樣的任務(wù)；決定誰來完成這些任務(wù)；如何對任務(wù)進(jìn)行分類；匯報(bào)路線如何安排。領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)方面，每個(gè)組織都是由人組成的，當(dāng)管理者激勵下屬、指導(dǎo)別人的活動、選擇最有效的溝通方式并解決成員之間的沖突時(shí)，其就是在履行領(lǐng)導(dǎo)的職能?？刂坡氊?zé)方面，為了有效推行工作，管理者必須對組織績效進(jìn)行監(jiān)控，將實(shí)際績效與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較，如果出現(xiàn)重大偏離，就需要糾正，這些活動就是管理者的控制職責(zé)。

從管理者的職責(zé)可以看出，當(dāng)專業(yè)人士成為管理者之后，就不再需要其作為一個(gè)專業(yè)人員去單打獨(dú)斗了，其需要帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)甚至組織去實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)。對管理者來說，團(tuán)隊(duì)或者組織的目標(biāo)就是其目標(biāo)，管理者必須帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)或組織去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。專業(yè)崗位和管理崗位需要有不同的素質(zhì)和能力，從管理者承擔(dān)的任務(wù)看，管理者需要學(xué)習(xí)和掌握除專業(yè)技能外更多的技能。例如，管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，需要具備良好的人際技能。人際技能指無論是獨(dú)自一人還是在群體中，都具備理解他人、與他人溝通、激勵他人、支持他人的能力。很多專業(yè)人士在專業(yè)技能上頗為出色，但他們可能缺乏人際技能，不善于傾聽，難以理解別人的需求，或者缺乏管理沖突的技能，這是影響其管理績效的重要原因。管理者對人和如何管理人了解越多，就越有可能成為一名合格的管理者。因此，提高人際技能是專業(yè)人士出身的管理者提高管理能力的必由之路。此外，管理者需要具備足夠的心智能力去分析和判斷復(fù)雜的情況，這些任務(wù)需要其具備概念技能，概念技能是一種洞察既定復(fù)雜環(huán)境和減少這種復(fù)雜性的能力，它要求管理者能夠縱觀全局，面對復(fù)雜多變的環(huán)境，具有分析、判斷、抽象和概括的能力，能不拘泥于局部和細(xì)節(jié)，認(rèn)清主要矛盾、抓住問題實(shí)質(zhì)，形成正確概念，從而形成正確決策。面對不斷變化的環(huán)境，管理者還需要將新觀念和組織的現(xiàn)狀有效結(jié)合，以推進(jìn)組織的創(chuàng)新和進(jìn)步，這也是關(guān)鍵的概念技能。

管理者需要承擔(dān)什么職責(zé)已是管理學(xué)的常識，那么管理者如何做好這些工作呢？在這方面，以筆者的學(xué)習(xí)體會，組織行為學(xué)為我們提供了廣闊的視角、豐富的知識和充分的指導(dǎo)。

組織行為學(xué)研究人和組織的關(guān)系。該學(xué)說研究影響組織行為的三類要素：個(gè)體、群體和結(jié)構(gòu)，它關(guān)注的是人們在組織中做什么以及這些行為如何影響組織績效。組織行為學(xué)啟發(fā)管理者如何觀察個(gè)體及群體的行為，預(yù)測個(gè)體和群體的表現(xiàn)；如何賦予員工權(quán)限，如何設(shè)計(jì)并實(shí)施變革計(jì)劃，提高客戶服務(wù)水平；如何幫助員工解決生活和工作的沖突，從而提高員工的工作質(zhì)量和生產(chǎn)率。管理者有效運(yùn)用組織行為學(xué)的知識，可以使組織運(yùn)作更為高效。

管理者通過學(xué)習(xí)組織行為學(xué)，理解各因素之間的關(guān)系，了解是哪些因素影響員工的行為和績效、群體及組織的運(yùn)行效率，這將有效提高管理者的管理技能，改進(jìn)管理水平，提升組織的績效。

二、組織行為學(xué)對管理者的一些啟示

對管理者而言，學(xué)習(xí)、理解、掌握和運(yùn)用組織行為學(xué)，需要一個(gè)過程。更重要的是，管理者要在實(shí)踐中去學(xué)習(xí)和感悟，才能更深刻地理解組織行為學(xué)。

1.管理者如何改進(jìn)員工的工作態(tài)度

管理者應(yīng)該關(guān)心員工的態(tài)度，因?yàn)閼B(tài)度會影響員工的行為，也可以預(yù)示潛在的問題。態(tài)度反映了一個(gè)人對某一對象的內(nèi)心感受。態(tài)度由三部分組成：認(rèn)知、情感和行為。這三者會互相影響，認(rèn)知可以影響情感，情感會導(dǎo)致行動。例如，一個(gè)員工認(rèn)為主管提拔了一個(gè)不如自己的同事，就會認(rèn)為主管不公平，從而對主管產(chǎn)生厭惡甚至敵對的情感，進(jìn)而產(chǎn)生抱怨甚至離職的行動。實(shí)證研究表明，人們會在態(tài)度和行為之間尋求穩(wěn)定的一致性，任何形式的不協(xié)調(diào)都會令人不安，都可能會產(chǎn)生認(rèn)知失調(diào)，最后會影響人的行為。

具體到工作態(tài)度上，工作態(tài)度反映了員工對工作環(huán)境的積極或消極的評價(jià)，具體反映在工作滿意度、組織承諾、組織支持感和員工敬業(yè)度等方面。其中，工作滿意度是管理者尤其應(yīng)重視的因素，它對員工的績效、離職、缺勤和退縮行為等有決定性影響。

工作滿意度高的員工對工作的投入程度更高，會對工作績效、組織公民行為、客戶滿意度帶來積極影響，甚至?xí)纳茊T工的生活滿意度。反過來，如果員工對工作不滿，會帶來什么？研究表明，員工若對工作不滿，一般會有四類反應(yīng)：退出、建言、忠誠和怠工：退出是離開組織；建言是付出建設(shè)性的努力以改善工作條件；忠誠即被動等待環(huán)境的改善；怠工即被動放任事態(tài)變得越來越糟。退出和怠工是破壞性的反應(yīng)，建言和忠誠是建設(shè)性的行為，對組織的影響當(dāng)然是不同的。研究還表明，如果員工伴隨有長期的消極的態(tài)度出現(xiàn)，可能會出現(xiàn)“反生產(chǎn)工作行為”，如曠工、遲到、閑聊、濫用辦公用品等行為。

大量實(shí)證研究證明，管理者為改善員工態(tài)度所付出的努力都可以產(chǎn)生積極的效果，會帶來更強(qiáng)的組織有效性、更高的客戶滿意度和利潤增長。對管理者而言，僅靠高薪是無法營造出令人滿意的工作環(huán)境的。管理者要定期和不定期評估和衡量員工的工作態(tài)度，以判斷員工如何對其工作作出反應(yīng)。為了提高員工的滿意度，應(yīng)將員工的工作興趣與其工作內(nèi)容相匹配，使他們的工作既有挑戰(zhàn)性，又讓他們對工作有興趣。

相較個(gè)人主義文化，集體主義文化下的企業(yè)管理者更容易忽視員工的感受，更少關(guān)注員工的滿意度問題，更傾向通過剛性的管理措施來提高組織績效。企業(yè)管理者更加強(qiáng)調(diào)員工的服從與執(zhí)行，而不是通過調(diào)動員工的自主性來改善業(yè)績。集體主義文化下的企業(yè)層級結(jié)構(gòu)嚴(yán)格，等級分明。這種導(dǎo)向的管理會降低員工的工作滿意度。

根據(jù)筆者對中國基金行業(yè)的觀察，基金管理公司是高度依靠員工自主工作的企業(yè)，投資業(yè)績及服務(wù)業(yè)績是靠員工的智慧創(chuàng)造出來的，等級和命令不一定能帶來好績效。因此，對基金管理公司的管理者來說，關(guān)心員工的工作滿意度，努力采取措施創(chuàng)造好的工作環(huán)境，激發(fā)員工的工作積極性，是非常值得重視的問題。

2.管理者如何有效管理自己和員工的情緒

情緒可以極大地影響決策、行為及對他人的態(tài)度。情緒對每個(gè)人的工作和生活都會帶來很大的影響。組織行為學(xué)的研究表明，情緒對一個(gè)有效運(yùn)行的工作場所至關(guān)重要，快樂的員工更容易有積極的工作態(tài)度，會承擔(dān)更多任務(wù)和責(zé)任。情感事件理論認(rèn)為，員工會對工作中發(fā)生的事情產(chǎn)生情緒反應(yīng)，這些反應(yīng)又會影響他們的工作績效和滿意度。

現(xiàn)實(shí)中，很多管理者很難理解和把握別人的情緒，經(jīng)常出現(xiàn)一些交流障礙。此外，還有一些管理者不能有效掌控自己的情緒，稍微遇到一點(diǎn)刺激就對部下或同事大喊大叫。管理者的情緒具有感染力和影響力，管理者的情緒表達(dá)對員工有很大影響，尤其是強(qiáng)烈的情緒發(fā)泄會對員工留下極其深刻的印象，員工可能據(jù)此來判斷管理者，也可能由此改變自己的行為。

對管理者而言，要有效理解和影響員工的情緒，提高組織工作績效，就應(yīng)該提升自己的情緒智力。情緒智力是一個(gè)人感知自我和他人情緒、理解這些情緒的意義，并相應(yīng)地調(diào)節(jié)自己情緒的能力。研究表明，管理者如果有良好的情緒智力，通過情緒的傳遞，能有效影響群體和組織的氛圍。那些專注鼓舞人心的管理者可以使員工更加樂觀、更樂于合作，更加熱情。在企業(yè)變革中，當(dāng)管理者提出新的愿景規(guī)劃時(shí)，尤其是當(dāng)愿景還比較遙遠(yuǎn)模糊時(shí)，員工一般很難接受。只有喚起情緒，并把它與誘人的目標(biāo)相結(jié)合時(shí)，管理者就可以幫助員工接受變革。

組織行為學(xué)關(guān)于情緒智力的研究可以給管理者很多啟示，比如，管理者要認(rèn)識到情緒是工作場所的一部分，良好的管理并不意味著創(chuàng)造一個(gè)沒有情緒的環(huán)境；為了提升員工的有效決策和創(chuàng)造力，管理者應(yīng)該管理好自己的情緒，同時(shí)盡可能塑造真實(shí)、積極的情緒環(huán)境；管理者應(yīng)該提供積極的反饋來調(diào)動員工的積極性，當(dāng)然招聘有積極心境的員工也會有所幫助；在面對客戶時(shí)，應(yīng)該鼓勵員工表達(dá)積極的情緒，讓客戶感受到他們的積極性，促進(jìn)客戶與員工的交流；管理者如果能理解情緒和心境的作用，可以有效解釋和預(yù)測員工及他人的行為，從而幫助管理者采取正確的舉措?？傊?，管理者應(yīng)該重視員工情緒，好的管理者在管理情緒方面和完成工作任務(wù)一樣出色。

3.管理者如何贏得員工的信任

在一個(gè)組織中，管理者與員工之間的信任是組織得以有效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要潤滑劑，有效的管理是建立在管理者與員工的信任基礎(chǔ)之上的。當(dāng)員工信任管理者時(shí)，他們會相信自己的權(quán)利不會被人限制或者剝奪的。但在人們覺得管理者不誠實(shí)或有可能利用自己時(shí)，就不會尊重和追隨管理者。因此，當(dāng)信任遭到破壞時(shí)，會帶來十分嚴(yán)重的后果。

實(shí)證研究表明，管理者的三個(gè)關(guān)鍵特征會讓員工相信管理者值得信任：正直、寬厚和能力。正直意味著誠實(shí)和真誠，還意味著言行一致。調(diào)查顯示，在員工的心目中，正直是最為重要的管理者特征；寬厚的管理者關(guān)注員工利益，關(guān)愛員工，支持員工，和員工之間有較深的情感鏈接；能力指的是管理者在技術(shù)和人際關(guān)系方面的知識和技能，管理者必須展示出對其崗位的勝任能力，才能贏得員工的尊重和信任。

管理者贏得員工信任，要經(jīng)過不斷的努力，并經(jīng)過時(shí)間的檢驗(yàn)。如前所述，管理者需要長期表現(xiàn)出正直、寬厚與能力。已經(jīng)通過工作成績展現(xiàn)過能力的管理者在出現(xiàn)錯誤或失誤時(shí)，應(yīng)該選擇道歉而不是否認(rèn)、掩飾錯誤，更不能欺騙員工。在信任遭到破壞時(shí)，管理者應(yīng)該努力修復(fù)信任關(guān)系，保持正直是修復(fù)信任關(guān)系的關(guān)鍵。管理者可以通過改變溝通方式來獲得信任，將自上而下的命令變成組織間的對話機(jī)制，如果管理者能定期以親密、互動和包容的方式與員工進(jìn)行面對面的交流，員工就會展現(xiàn)出更高水平的信任和工作積極性。

4.管理者如何處理企業(yè)內(nèi)部的沖突

人們在組織中會經(jīng)歷各種沖突，例如目標(biāo)的不一致、對事實(shí)解讀的分歧、對預(yù)期的差異等。關(guān)于沖突，有很多定義，大多數(shù)人認(rèn)為沖突是一種知覺，如果沒有意識到?jīng)_突，那么就會認(rèn)為沒有沖突。組織行為學(xué)則將沖突定義為：當(dāng)一方感覺對方對自己關(guān)心的事情已經(jīng)產(chǎn)生或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時(shí)發(fā)生的一個(gè)過程。

組織行為學(xué)認(rèn)為，應(yīng)該全面看沖突，沖突不一定都帶來壞結(jié)果。沖突可以分為良性沖突和惡性沖突。良性沖突能夠支持群體的目標(biāo)，提高群體的績效，是具有建設(shè)性的沖突。比如，組織里少數(shù)人的獨(dú)特觀點(diǎn)雖不合群，但可能帶來創(chuàng)新的思想，并可能避免集體認(rèn)知的“盲區(qū)”。惡性沖突是指妨礙群體績效的沖突，如團(tuán)隊(duì)中為了爭奪控制權(quán)導(dǎo)致的個(gè)人斗爭就是一種惡性沖突。

還可以按照內(nèi)容將沖突分為任務(wù)沖突、關(guān)系沖突和程序沖突：任務(wù)沖突與工作的任務(wù)和目標(biāo)有關(guān)；關(guān)系沖突側(cè)重于人際關(guān)系；程序沖突則與完成工作的方式有關(guān)。這三者中，絕大多數(shù)的關(guān)系沖突是惡性的，因?yàn)槿伺c人之間的摩擦、矛盾和敵意會加劇彼此之間的性格差異，加劇隔閡，妨礙組織任務(wù)的完成。關(guān)系沖突還會導(dǎo)致個(gè)體出現(xiàn)心理耗竭。任務(wù)沖突、程序沖突會產(chǎn)生什么樣的后果，則與許多因素有關(guān)。例如，任務(wù)沖突的后果與沖突的強(qiáng)度有關(guān)，任務(wù)沖突水平過高，一般會惡化成關(guān)系沖突，但是適中的任務(wù)沖突可能提高群體的創(chuàng)造力；程序沖突則與授權(quán)和角色有關(guān)，群體中的成員可能為了角色和責(zé)任而爭論不休，最后導(dǎo)致任務(wù)不了了之。在實(shí)踐中，程序沖突也經(jīng)常高度個(gè)人化，最后發(fā)展成關(guān)系沖突。

為了準(zhǔn)確理解沖突，組織行為學(xué)將沖突過程進(jìn)行了完整描述。沖突過程分為五個(gè)階段：潛在的對立或者失調(diào)、認(rèn)知和人格化、行為意向、行為及結(jié)果。沖突的第一階段：潛在的對立或者失調(diào)。這是導(dǎo)致沖突的前提或者原因。沖突通常由三個(gè)原因?qū)е拢簻贤ā⒔Y(jié)構(gòu)和個(gè)體因素。溝通中的誤解、語義理解困難可能成為沖突的潛在的前提條件；結(jié)構(gòu)則與組織相關(guān)，包括員工與目標(biāo)的匹配性、員工任務(wù)的專業(yè)化程度、分工的清晰度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、薪酬體系、群體規(guī)模等；個(gè)體因素是指由于人格、情緒和價(jià)值觀導(dǎo)致的沖突。沖突的第二階段：認(rèn)知和人格化。在這個(gè)階段，沖突被明確界定，雙方會確定沖突的重要內(nèi)容：僅僅因?yàn)榉制缡且环N感知的沖突，并不意味著沖突被人格化。當(dāng)個(gè)體投入感情時(shí)，則會出現(xiàn)感覺的沖突，此時(shí)雙方會感覺到焦慮、緊張、挫敗甚至敵意。對沖突的界定非常重要，因?yàn)樗鼤龈鞣N潛在的解決方案。沖突的第三階段：行為意向。行為意向介入認(rèn)知、情感和公開行動之間。在此階段，雙方要推斷對方的意向，以此決定自己如何行動。錯誤地推斷對方的意向，會使沖突不斷升級。行為意向可分為：一是競爭，雙方各有主見但是不合作；二是協(xié)作，雙方有主見但是合作，雙方通過厘清差異和分歧但不遷就對方的需求，共同尋求雙贏方案；三是回避，一方或者雙方?jīng)]有主見且不合作，希望退出或者抑制沖突；四是遷就，一方?jīng)]有主見但是合作，愿意作出犧牲；五是折中，雙方的主見性和合作性均處于中等程度，雙方打算放棄一些東西，接受雙方都無法完全滿意的解決方案。沖突的第四階段：行為。在此階段，沖突顯性化，雙方你來我往，有互動的過程。如果沖突控制不好，就會不斷升級，帶來極大的破壞性。沖突的第五階段：結(jié)果。如果沖突提高了群體工作績效，那么這個(gè)結(jié)果就是良性的。如果沖突對群體或組織的績效帶來破壞性影響，那么結(jié)果是惡性的。惡性結(jié)果是，群體或者組織成員的滿意度和信任會降低，溝通會受到阻礙，群體凝聚力下滑，群體成員明爭暗斗。極端情況下，沖突會導(dǎo)致群體停止運(yùn)轉(zhuǎn)。

管理者如何管理沖突？鑒于沖突可能帶來的結(jié)果，管理者應(yīng)該努力從以下方面去有效管理沖突：

第一，使不良沖突最小化的關(guān)鍵之一就是識別是否存在真正的分歧。有時(shí)候，由于語義理解的差異，就引發(fā)了雙方的沖突。管理者應(yīng)該清醒地判斷是否有真的分歧，努力化解差異，鼓勵開放、坦誠的溝通，關(guān)注共同利益而非問題本身。

第二，盡量開誠布公地討論觀點(diǎn)分歧，事先做好準(zhǔn)備，以便發(fā)生沖突時(shí)對其進(jìn)行有效管理?；乇懿皇呛棉k法，有可能會帶來更大的麻煩。坦誠討論更容易達(dá)成一致意見，更有可能形成一個(gè)雙方認(rèn)可的方案。

第三，讓對立雙方選擇解決方案中對他們來說最重要的部分，并把關(guān)注的重點(diǎn)放在滿足各方的首要需求上。雙方可以提出一個(gè)共同的目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)雙方的協(xié)作是不可能實(shí)現(xiàn)的，這可讓雙方求同存異，放棄爭執(zhí)，化解沖突。

第四，管理者在解決沖突時(shí)，要強(qiáng)調(diào)雙方的共同利益，從而使雙方不至于變得過于固執(zhí)和情緒化。

第五，管理者可以擴(kuò)大資源供應(yīng)，例如資金、晉升機(jī)會等，稀缺資源擴(kuò)大后，可以有效化解競爭導(dǎo)致的沖突。

第六，管理者調(diào)整結(jié)構(gòu)特征，從根源上減少沖突。管理者可以通過工作再設(shè)計(jì)、工作調(diào)動、設(shè)立協(xié)調(diào)性質(zhì)的崗位等方式來改變組織結(jié)構(gòu)，改變沖突雙方的互動模式。

第七，在緊急情況下，管理者可以運(yùn)用職權(quán)發(fā)布命令，向雙方傳達(dá)要求，這也是解決沖突的一種特殊方式。

組織行為學(xué)的研究表明，在集體主義文化下，為了維系和諧的關(guān)系，集體主義者可能會避免直截了當(dāng)?shù)谋磉_(dá)沖突，而傾向于通過迂回的方式解決觀點(diǎn)分歧。有時(shí)候他們甚至希望通過第三者來解決爭端。但是在個(gè)人主義文化下，個(gè)人主義者希望直接和公開地面對觀點(diǎn)分歧。因此，如何有效管理沖突，還需要考慮當(dāng)事者所處的文化環(huán)境。

以上四方面問題只涉及組織行為學(xué)的幾個(gè)小角度，管中窺豹，難及其他。對這四個(gè)問題的分析也是淺嘗輒止，主要目的是為了引起大家的關(guān)注和興趣。

總之，組織行為學(xué)既有理論基礎(chǔ)，也有實(shí)證支撐，是一門行為科學(xué)和實(shí)證科學(xué)，有很強(qiáng)的實(shí)用價(jià)值。它的直接目的在于緊密聯(lián)系管理者的工作實(shí)際，提高其工作能力，提升組織績效，賦能企業(yè)發(fā)展。所以，筆者推薦管理者多學(xué)習(xí)組織行為學(xué)，并在實(shí)踐中努力運(yùn)用。

（作者系中歐基金董事、總經(jīng)理；中國證券投資基金業(yè)協(xié)會理事及人力資源與培訓(xùn)委員會主席、上海市基金同業(yè)公會會長）