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從前建筑企業(yè)計算機軟件替代手工操作，降低誤操作，提升的是操作層崗位的生產效率?，F(xiàn)如今，建筑企業(yè)通過操作層的數(shù)字化為后續(xù)的管理數(shù)字化奠定基礎。

微利時代，競爭日益激烈，施工企業(yè)要想在行業(yè)中立足，關鍵在于如何有效進行項目成本管理，以實現(xiàn)成本降低的目標。因此，數(shù)字化成本管理勢在必行。

中冶建工集團第四建筑工程分公司（簡稱中冶建工集團四公司）作為駐渝央企中冶建工集團有限公司下屬分公司，具備完善的成本管理體系，這一體系通過數(shù)字化方式實現(xiàn)對成本的全面管理與風險的全方位控制，以支持企業(yè)的高質量發(fā)展。

完善成本管理制度，精細化管理勢在必行

中冶建工集團四公司成本管理控制部門8人，直管全國20~30個項目。由于成控部人員有限，如何做到每個項目利潤心中有數(shù)，項目進度過程管控合理至關重要。

為此，中冶建工集團四公司圍繞“1234”成本管理體系制定了《項目成本管理實施細則》，即1個總目標（低成本戰(zhàn)略核心競爭力的實現(xiàn)），2級分級管理（公司級、項目級），3個大于（實際收益率＞目標收益率＞投標收益率），4個方向（提高下限、系統(tǒng)整合、強化穿透、積累數(shù)據）；以標準的成本管理流程和方案，解決成本管理水平參差不齊的問題。以制度約束力促進各系統(tǒng)、各部門的聯(lián)動互動、形成系統(tǒng)性合力。

為適應新形勢下建筑業(yè)管理新要求，創(chuàng)新開展精細化成本制度與數(shù)字化雙驅動，提出了以下4點要求：

一是強化公司制度有效運行，圍繞項目各作業(yè)場景提供作業(yè)規(guī)范、作業(yè)工具，引進數(shù)字化成本管理平臺，建立成本標準體系，數(shù)字化作業(yè)系統(tǒng)與數(shù)字化管理系統(tǒng)并駕齊驅。

二是搭建公司層面實時線上監(jiān)督成本管理平臺，實現(xiàn)各項目橫向收支對比和預警狀況的及時應對，掌控成本主動權，同時提升部門管理效率。

三是建立線上共享數(shù)據庫，實時更新企業(yè)信息價格庫與勞務分包價格庫，同步完善收集各類供應商名單，不斷完善詢價資源建設。

四是完成項目目標成本、動態(tài)成本、各專業(yè)成本標準科目的編制，為進一步加快平臺成熟進度，創(chuàng)造管理價值打下堅實基礎。

確保精細化管理落地，成功推動數(shù)字化轉型

在建立了管控機制之后，中冶建工集團四公司在推進精細化管理過程中也遇到了一些困難和挑戰(zhàn)。要落實集團和公司的精細化管控的目標，必須要有一套完備制度管理要求和數(shù)字化工具作為支持。管理制度有了，但是要落實到每個項目部，每個業(yè)務人員上顯得有些力不從心。

首先傳統(tǒng)表格作業(yè)習慣，沒辦法把每個人作業(yè)文件進行有效的分析和分包成本的歸集，數(shù)據來源也不清晰，項目數(shù)據不能有效做統(tǒng)計和歸集；還有每個人作業(yè)習慣，成本策劃的水平不一，在審核人員審核時也有了一定的偏差，因為沒有統(tǒng)一標準，統(tǒng)一的模版去執(zhí)行管理要求。如何有效拆解收入，同時檢視收入線是否減少，如何有效歸集成本，并檢視成本是否上升。這些都是需要考慮的問題。

基于此，在與廣聯(lián)達公司合作過程中梳理了數(shù)字化支持管理落地的設計，包括從收入線、支出線和利潤線三線數(shù)據，利用數(shù)字新成本平臺實現(xiàn)3層數(shù)據穿透。

在作業(yè)過程中，第一，在線作業(yè)。作業(yè)以后實現(xiàn)數(shù)據的穿透，實現(xiàn)項目的PDCA循環(huán)，各種數(shù)據也都能及時的沉淀，回到企業(yè)的數(shù)據庫中，然后再指導下一個項目。A項目完成目標責任成本后，他的分包數(shù)據，材料數(shù)據自動按不同維度自動歸集拆分到項目數(shù)據庫中，下一個項目在進行分包數(shù)據查詢時，能夠清晰的看到每條數(shù)據他的項目情況及時間，同時也能按最高值，最低值，平均值進行數(shù)據導入，應用后清晰看到數(shù)據來源。

第二，統(tǒng)一數(shù)據作業(yè)標準。成本科目是基礎標準，成本測算的費用類型的有效劃分，能夠幫助后期做合約規(guī)劃向下分包招標做有效數(shù)據歸集，也能后期幫助做成本指標分析，自此中冶四公司經過一年左右的使用沉淀過后，形成了內部完整的一套全專業(yè)全成本科目。適用于各種不同類型，不同專業(yè)的項目情況，從標前測算到目標成本制定嚴格按照科目分類進行清單劃分，使后期成本測算審核，過程成本變更難度減小。同時機關還配套制定了多地區(qū)收入分解方案庫，快速幫助業(yè)務人員使用時減負。

第三，做好過程動態(tài)檢視。如何發(fā)現(xiàn)過程的動態(tài)利潤率變化，無非就是收入和支出兩個數(shù)，以往通過計價軟件，施工的工作范圍發(fā)生變化了，就會體現(xiàn)在你的施工圖預算清單變了，綜合了幾方面的變化把這些數(shù)據存儲起來，一版一版的收集起來，后期再把變化部分去手動對比，這個工作也是比較復雜的?，F(xiàn)在通過軟件的功能夠把最新的施工圖版預算作為預計總收入，與原目標成本清單成本差異自動對標。實現(xiàn)目標收入，目標成本，預算收入，預計總成本的四算對比，來檢視顯示收入的變化及成本的合理性。然后收和支的變化逐步不斷的形成動態(tài)利潤。

數(shù)字化手段實現(xiàn)成本透明管理，保障項目盈利能力

經過三個多月的項目試點，項目的成效相當明顯。

從單項目效益提升來講：

經營分析的頻率由以往的季度變?yōu)樵露龋涩F(xiàn)場巡檢變?yōu)榱嗽露染€上會議，通過月度動態(tài)成本分析，快速識別動態(tài)偏離背后真實原因，糾正經營數(shù)據錯誤及動作缺失，通過修改施工圖預算及補報對業(yè)主材料調差、索賠資料，提升項目利潤；而精確的目標測算使得所發(fā)現(xiàn)的問題更加細致，發(fā)現(xiàn)的漏報、材料調差，包括工程量計算錯誤等，都是以前作業(yè)手段所達到的粗顆粒度下發(fā)現(xiàn)不了的。

在試點過程中，我們用了兩期經營分析就發(fā)現(xiàn)部分成本的超支風險和預期利潤點創(chuàng)效方向，用以指導項目成本管理的具體工作，預期項目收益能得到顯著提升。

從企業(yè)精確管控的落地效果來看：

1、精準度和效率比以前提升了。以前做的時候一個星期，現(xiàn)在兩天就做完，而且審核基本上不到一天就審完了，效率倍級提升。

2、關于巡檢，由原來的季度檢視到現(xiàn)在按月檢視。集團該關注的項目就能及時的通過數(shù)據發(fā)現(xiàn)問題，從中穿透，然后去確認問題。而且這個數(shù)據從目標成本到后面分包的清單、分包定標、分包招標；這些數(shù)據都能穿下來，保障不會出現(xiàn)支出大于收入的情況，至少在定標的階段分包招標的階段就把風險控住了。

3、過程中所有的數(shù)據及時進行自動歸集形成自己內部的數(shù)據資產。比如每個項目分包合同數(shù)據能自動流轉到分包價格庫中，最終為分包指導價做數(shù)據支撐。還有定標的材料數(shù)據能夠自動歸檔到企業(yè)材料庫中。

項目試點有效以后，中冶建工集團四公司就開始推廣普及到多個項目應用，有效地實現(xiàn)了從集團到公司、到項目有效的成本穿透式管理和風險的全方位管控。

通過應用數(shù)字化手段，中冶建工集團四公司投標測算、商務策劃管理下得去，過程成本分析糾偏、竣工成本復盤階段數(shù)據上得來。在項目效益方面，數(shù)據分析有助于提高風險識別效率，保障項目管理效益。在企業(yè)效益方面，統(tǒng)一內部標準，積累企業(yè)數(shù)據，奠定數(shù)據積累基礎。在崗位價值方面，降低入門門檻，使項目部的預算員也可以做出精細化的成本策劃。

跟中冶建工集團四公司合作過程中，客戶也提到：我們常把數(shù)字化掛在嘴邊，老是覺得這都是理念，覺得數(shù)字化就是不需要人了，恰恰相反。只有先通過一些軟件和工具去支撐企業(yè)成本管理的訴求，減少一些模糊的數(shù)據，減少一些重復低效的工作，人才能解放出來做更多的思考，慢慢的實現(xiàn)真正的數(shù)字化。

對于施工企業(yè)而言，項目成本管理扮演著至關重要的角色。中冶建工集團四公司的成功案例充分展示了數(shù)字化手段在成本管理中的巨大潛力。通過有效的制度管理要求，科學的預測、有效控制和精細化的核算，企業(yè)能夠實現(xiàn)成本降低，提高經濟效益。為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，施工企業(yè)在未來的發(fā)展過程中應始終關注新技術、新方法，不斷改進成本管理模式，以在競爭激烈的市場中脫穎而出。